Tomás Pereda, stellvertretender Generaldirektor der morehuman StiftungSeit Juni 2020 ist er Mitglied des EPUNTO Interim Management Advisory Board. Dank seiner umfassenden Erfahrung und Expertise im Talentmanagement und der Transformation von Organisationskulturen bringt er seine strategische Vision im Bereich des flexiblen Managements ein, sowohl in diesem als auch in anderen Gremien. Überzeugt vom Wert erfahrener Führungskräfte und der Bedeutung generationsübergreifender Teams, erläutert er in diesem Interview, was seiner Meinung nach die Schlüsselfaktoren für die Weiterentwicklung und Festigung des Interim Managements in Spanien sind.
Zusätzlich zu seiner Mitgliedschaft im Beirat von EPUNTO Interim ManagementSie sind außerdem Mitglied des Rates von Kreab Spanien und die Tomillo-Stiftung, Schirmherrin von FUNDIPE, Mitarbeiter von Sagardoy Business & Law School und Stiftung Transforma España, Moderator für kulturellen Wandel bei Minsait (Indra) und arbeitet wöchentlich am Programm des Human Resources Forum mit. Capital Radio Was bringt ein Experte mit seinem umfassenden Hintergrund – abgesehen von seiner Erfahrung – Organisationen durch seine Beratungsgremien ein und umgekehrt?
Es ist ein wechselseitiger Austausch, nicht nur in meinen Tätigkeiten, sondern auch im damit verbundenen Lernprozess. Während meiner 35-jährigen Berufslaufbahn in der Wirtschaft war ich stark auf einen Großkonzern fokussiert, der meine gesamte geistige Energie beanspruchte. Einzig meine Leidenschaft für das Unterrichten bot mir etwas Erholung. Es ermöglichte mir stets, vom Alltagstrott Abstand zu gewinnen – eine wertvolle Gelegenheit, neue Perspektiven zu entwickeln. In dieser neuen beruflichen Phase als Berater versuche ich, meine Denkweise zu verändern, mich mit anderen Realitäten auseinanderzusetzen und mich einer Art unvoreingenommenem Lernen zu widmen – nicht der Art, die man von einem erfahrenen Profi erwarten würde, sondern der eines Menschen, der viel zu hören und zu lernen hat. Und das ist unglaublich bereichernd. Unterschiedliche Realitäten, verschiedene Unternehmen und Herausforderungen zu erleben, Menschen kennenzulernen und neue Kulturen zu entdecken – all das erfüllt mich mit großer Zufriedenheit und fördert meine intellektuelle und berufliche Weiterentwicklung.
Was ich als Berater einbringe, ist vor allem meine Erfahrung, die es mir abverlangt, ganz von vorn anzufangen. Ich achte darauf, dass meine Vorurteile und meine bisherigen Erfahrungen meine Sichtweise auf die mir vorgelegten Probleme nicht beeinflussen. Ich analysiere sie sorgfältig und biete meine Beratung und meine Erkenntnisse an. Zweifellos bereichern die vielfältigen Erfahrungen meines Lebens und meine Beiträge zu verschiedenen Organisationen meine Arbeit. Ich möchte die Bedeutung des aktiven Zuhörens als wesentliches Werkzeug in der Beraterrolle hervorheben. Dies ist entscheidend, da bei Menschen mit viel Lebenserfahrung die Gefahr der Arroganz besteht – ein Fehler, der bei Menschen eines gewissen Alters und mit entsprechender Erfahrung leider allzu häufig vorkommt. Erfahrene Fachkräfte glauben oft, viel zu wissen, weil sie ein langes Leben geführt haben. Doch wenn wir uns darauf beschränken, begehen wir einen schwerwiegenden Fehler, sowohl formal als auch inhaltlich. Man muss sich dessen bewusst sein und die Fähigkeit besitzen, diese Expertenperspektive mit größter Demut zu verbinden und zu integrieren, um aufmerksam zuzuhören und die eigene Erfahrung in die Lösungsfindung einzubringen. Dabei versetze ich mich stets in die Lage der Person, die ich berate. Das ist mein Beitrag als Berater.
Die Mitgliedschaft im EPUNTO Interim Management Advisory Board ist sehr interessant. Dies ist ein gemeinsamer Anlaufpunkt für Unternehmen, die die Dienste eines erfahrenen Experten suchen, dem Rohmaterial von EPUNTO IM. und dass es aus verschiedenen Gründen gewählt werden kann. In meinem Fall bin ich an einem Punkt meiner beruflichen Laufbahn angelangt, an dem ich mir Abwechslung und zeitlich begrenzte Kooperationen wünsche; logischerweise sind dies Umstände, die besser zu einem erfahrenen Profil passen als zu einem jungen. Darüber hinaus ist es aus der Perspektive des Beraters sehr wichtig, die wesentlichen Veränderungen in der Unternehmenswelt zu beobachten und in diesem speziellen Fall die Gründe zu verstehen, warum ein Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum eine erfahrene Fachkraft für eine leitende Position benötigt. Es ist wichtig, zwischen den beiden Bedeutungen zu unterscheiden, welche Faktoren oder Veränderungen sich auf unserem „Arbeitsmarkt“ – und nicht auf unserem Stellenmarkt – ereignen. Immer häufiger ertappe ich mich dabei, einen Satz auszusprechen, den ich vor einiger Zeit selbst formuliert habe und dem ich zustimme, da ich ihn immer öfter von anderen Fachleuten höre: „Es gibt immer weniger Arbeitsplätze und immer mehr Arbeit.“ Das ist richtig, denn wir wandeln die Beschäftigungsfähigkeit in Arbeitsfähigkeit um; es geht darum, die Option der Arbeit auf relevante Weise in die traditionelle Beschäftigungsform zu integrieren, als einen Trend, der das gemeinsame Bestreben repräsentiert. Ich glaube, der Arbeitsmarkt bewegt sich sehr schnell hin zu einem Arbeitsbegriff, der viel umfassender und weitreichender ist als die gegenwärtige berufliche und geschäftliche Realität. Der Mythos der Beschäftigung hat immer noch großes Gewicht; das heißt, die Suche nach einem Arbeitsplatz, selbst wenn dieser prekär ist, ist in der mediterranen Mentalität weit verbreitet; die Arbeitswelt entwickelt sich jedoch in eine andere Richtung. Es kann sich um Selbstständigkeit oder freiberufliche Arbeit handeln, Freiberufler, Gy Economy, unkonventionelle Modalitäten, für die wir in einigen Fällen noch nicht einmal einen Namen haben, und genau dort wächst die Arbeit weltweit. Tatsächlich fühle ich mich noch nicht in der Lage, eine ausreichend fundierte Beurteilung vorzunehmen, ob dieser Trend gut oder schlecht ist, aber er findet statt, das ist eine Tatsache, und er wird gute und schlechte Aspekte haben, aber in jedem Fall erfordert er eine Überprüfung unseres Paradigmas, das aus der letzten industriellen Revolution hervorgegangen ist. Wir sind Erben einer 150-jährigen industriellen Tradition, in der große Konzerne einer großen Masse von Fachkräften sowohl im Primär- als auch im Sekundärsektor sowie im Dienstleistungssektor Beschäftigung boten, und infolgedessen wurde das traditionelle Beschäftigungsmodell geschaffen. Aktuelle Trends deuten darauf hin, dass sich parallel dazu ein neues Szenario entwickelt, das eine neue Perspektive hinsichtlich Regulierung und sogar Sozialschutz erfordert. Denn es stimmt, dass mit zunehmender Flexibilität und einem stärkeren Abbau der Stabilitäts- und Schutzmechanismen, die das traditionelle Modell vor 50 oder 60 Jahren bot, die gegenwärtige Situation eine Überprüfung des Gesellschaftsvertrags selbst erfordert. Denn dadurch kann die Verwundbarkeit von Fachkräften zunehmen, die bisher im traditionellen Beschäftigungsmodell von großen Unternehmen unterstützt und abgesichert wurden, was im Gegensatz zu einer größeren Verwundbarkeit in unkonventionellen Arbeitsformen steht.
Da die Zahl der Selbstständigen zunimmt und deren Lebensumstände stärker schwanken und unbeständiger sind, wird ein umfassenderer sozialer Schutz notwendig sein. Ich spreche hier beispielsweise von einem bedingungslosen Grundeinkommen oder anderen Modellen, die für diese neue Ära entwickelt werden könnten. Wir beginnen, Konzepte zu diskutieren, die – ideologische Gräben beiseite – objektiv und mit Blick auf die Zukunft, auf die wir zusteuern, erörtert werden müssen.
Der Bedarf an Interim-Management im spanischen Geschäftsumfeld ist unbestritten, und es ist auch durchaus geeignet dafür. Trotz großer Fortschritte in den letzten Jahren hat diese Managementdienstleistung in Spanien jedoch noch nicht dieselbe Bedeutung erlangt wie in anderen europäischen und angelsächsischen Ländern. Was sind Ihrer Meinung nach die Gründe dafür?
Ich glaube, dass es immer bestimmte kulturelle Merkmale gibt, die Einfluss nehmen; einer dieser Gründe ist beispielsweise das Konzept des Stammes. Typischerweise beinhaltet die Arbeit im oberen Managementbereich nicht nur die Einhaltung eines Projekts, sondern auch die Einhaltung einer Gruppe. Ich meine, eines der Hindernisse bei der Beauftragung von Interim-Management-Dienstleistern ist diese Mentalität: „Wie soll ich eine Führungskraft finden, die ich im Januar einstelle und die im Oktober wieder geht? Ich muss sie erst einmal im Team testen, um zu sehen, ob sie wirklich zu uns passt.“ Und vielleicht wechselt er anschließend zum gegenüberliegenden Stamm, der ein Konkurrent ist, oder er arbeitet nur 4 oder 5 Arbeitstage für dieses Unternehmen und führt dann ein separates Berufsleben. Ich meine, die oberste Führungsebene hatte schon immer diese Konnotation von „einer von uns“, von „einer der unseren“. Andererseits steht diese Sichtweise, die auf Loyalität gegenüber dem Team und nicht gegenüber dem Projekt beruht und stets mit physischer Präsenz verbunden ist, im entgegengesetzten Sinne zur gegenwärtigen Auffassung, insbesondere im Zuge der Covid-19-Pandemie, in der die Grenzen von Raum und Zeit aufgehoben wurden. Die Möglichkeit, asynchron und von überall auf der Welt zu arbeiten, hat sich bewährt, sodass ein Mitglied des Managementteams eines Unternehmens überall auf der Welt sein kann und dennoch eine tragende Säule des Projekts darstellt. Diese Haltung steht natürlich immer noch im Widerspruch zu unserer mediterranen Mentalität und hat viel mit dem hierarchischen Konzept zu tun, nämlich: Ich als Chef brauche meine Mitarbeiter im Büro und muss sie jeden Tag sehen. Aus der Sicht der Manager ist dies noch deutlicher ausgeprägt, doch das steht im Widerspruch zu einem wachsenden Trend; tatsächlich war in meiner Erfahrung in multinationalen Unternehmen, in denen wir global tätig waren, eine physische Präsenz nicht vorhanden, da sich die Manager auf verschiedenen Kontinenten befanden. Täglich gab es verschiedene Aktivitäten, die wir in Echtzeit per Videokonferenz oder Telefon gemeinsam organisierten und steuerten; wir waren Mitglieder verschiedener Führungsteams, und es funktionierte sehr gut. Diese globale multinationale Kultur, die in Echtzeit und im globalen Kontext funktioniert, hat meiner Meinung nach noch nicht in Unternehmen mit einer eher lokalen Kultur Einzug gehalten, wo das Konzept des „Stammes“ immer noch viel Gewicht hat, außer in spezifischen Ausnahmesituationen, in denen sie keine andere Wahl haben, als dringend eine Führungsposition zu besetzen, zum Beispiel im Rahmen einer Umstrukturierung. Kulturell gesehen gibt es in Spanien noch immer einen gewissen Widerstand gegen kollaborative Modelle wie das Interimsmanagement, aber ich denke, wir bewegen uns in diese Richtung; tatsächlich wird es schon seit Jahren kommerzialisiert und findet zunehmend Akzeptanz. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, den Unterschied zwischen der direkten Beauftragung eines Interim Managers und der Beauftragung über eine spezialisierte Agentur zu berücksichtigen. Die von diesen Agenturen durchgeführten Auswahlverfahren und die ihren Kunden im Bereich Interim Management gebotenen Garantien stellen zweifellos einen Mehrwert für die beauftragenden Unternehmen dar. Darüber hinaus fügt sich dieses Dienstleistungsvertragsmodell optimal in unsere arbeitsrechtlichen Bestimmungen ein. Darüber hinaus ist es notwendig, zwischen einem theoretischen Interim-Manager und einer arbeitslosen Führungskraft zu unterscheiden, die auf traditionellem Wege nach einer Anstellung sucht und nicht die gelegentliche Leitung eines Projekts übernimmt, um dann aufgrund ihrer beruflichen Qualitäten ein anderes Projekt anzugehen. In diesem Sinne stellen Interim-Management-Unternehmen in der Regel echte Interim-Manager zur Verfügung, also Personen, die gerne Projekte verschiedenster Art in unterschiedlichen Unternehmen und über einen bestimmten Zeitraum hinweg durchführen. Tatsächlich bewegen wir uns zunehmend auf ein Modell zu, in dem Talent zwar intern vorhanden ist, aber auch extern sein und sporadisch und in bestimmten Situationen eingreifen kann.
Interne und festangestellte Talente sind genauso wichtig wie externe und temporäre Talente, und es ist unerlässlich, dass das Topmanagement weiß, wie diese Talentökosysteme richtig gesteuert werden können.
Es stimmt, dass es Menschen gibt, die theoretisch Interim-Manager sind, arbeitslos sind und Interim-Management-Dienstleistungen – entweder direkt oder über ein bestimmtes Unternehmen – in Anspruch nehmen, um ihre Kompetenzen unter Beweis zu stellen und eine Festanstellung zu erhalten. In Wirklichkeit sind diese Fachkräfte jedoch keine Interim-Manager, sondern suchen ganz legitim eine Festanstellung in einem Unternehmen. Das ist verständlich und nachvollziehbar, hat aber nichts mit Interim-Management zu tun. Deshalb ist es so wichtig, dass es Unternehmen gibt, die dieses Thema professionell angehen.
Diese Art von Management-Service erweist sich dank ihrer Flexibilität als klarer Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Sie bietet zudem einen beidseitigen Gewinn, da Interim-Manager neue Perspektiven einbringen und die durch Zeitmangel entstehende Trägheit in Organisationen aufbrechen. Wenn eine erfahrene Fachkraft mit umfassenden Kenntnissen aus verschiedenen Bereichen, Ländern und Kulturen vorübergehend in ein Unternehmen eintritt, bereichert dies das bestehende Managementteam erheblich. Oftmals vertreten die regulären Mitglieder eines Managementteams in Bezug auf ein bestimmtes Thema die gleiche Meinung. Kommt dann eine externe Führungskraft hinzu, eröffnet sie eine andere Perspektive, die hilft, unterschiedliche Ideen zu vergleichen und so eine anregende Diskussion zu ermöglichen, die zu den bestmöglichen Entscheidungen führt.
Ihre berufliche Laufbahn der letzten 35 Jahre war stets eng mit Personalmanagement und Personalentwicklung in so bedeutenden Unternehmen wie Unidad Editorial, Hertz, Iberdrola, IKEA, Merck, Leche Pascual und DuPont verbunden. Welche Herausforderungen müssen heute auf Organisationsebene bewältigt werden und welche Rolle spielen Interim-Management-Unternehmen in diesem Transformationsprozess?
Kulturell gesehen sind die Herausforderungen immens. In den letzten zwei Jahren hat sich die Welt aus kultureller Sicht weitaus stärker verändert als Organisationen. Ich erwarte mehrere unumkehrbare Veränderungen als Folge dieser Krise. Erstens wird es einen bedeutenden Talentwechsel im Management geben. Viele Fachkräfte erwägen einen Unternehmenswechsel, und Unternehmen denken über den Austausch ihrer Führungskräfte nach. Tatsächlich zeigen Statistiken in den USA seit Mai 2021, dass 2,7 % der Fachkräfte aufgrund der durch die Pandemie hervorgerufenen Veränderungen, insbesondere im Hinblick auf neue Arbeitsmodelle, das Unternehmen gewechselt haben. Dies ist der höchste Wert, der jemals auf dem Arbeitsmarkt verzeichnet wurde, und Ähnliches wird in anderen Regionen erwartet, Europa bildet da keine Ausnahme. Interim Management bietet hierfür eine Lösung und kann auf spezifische Situationen eingehen. Es handelt sich um eine berufliche und persönliche Neuorientierung infolge der durch Covid-19 ausgelösten Krise, in der die Welt in einigen Bereichen, wie der Digitalisierung und flexibleren Arbeitsweisen mit mehr Autonomie, einen Quantensprung von sechs oder sieben Jahren erlebt hat. Manche Fachkräfte konnten die Herausforderungen der letzten zwei Jahre (2020/21) nicht bewältigen, ebenso wie einige Unternehmen. Angesichts dieses rasanten Wandels werden viele ihre Partner wechseln – sowohl in die eine als auch in die andere Richtung. Fachkräfte, die sich am besten an Veränderungen anpassen, suchen nach Unternehmen, die ihren Erwartungen, ihrem Lebensstil, ihren Werten und den Anforderungen des Marktes optimal entsprechen; dies wird sich kurzfristig ereignen, ja, es ist bereits im Gange. Die Krise hat viele Menschen dazu veranlasst, ihre Lebens- und Berufsprioritäten neu zu bewerten.
Seit Jahren herrscht Fachkräftemangel. Wir leben weiterhin mit dem Widerspruch, extrem hohe Arbeitslosenquoten zu haben, während gleichzeitig jährlich 150.000 bis 200.000 Stellen aufgrund fehlender qualifizierter Fachkräfte unbesetzt bleiben. Offensichtlich läuft etwas schief: Unternehmen finden nicht die gesuchten Fachkräfte, und umgekehrt finden Tausende von Fachkräften keine Jobs, die ihrer Ausbildung und Erfahrung entsprechen. Wir müssen das, was ich die „Talentwertversprechen“ nenne (früher bekannt als „Mitarbeiterwertversprechen“), neu formulieren. Da der Begriff „Mitarbeiter“ jedoch zunehmend verschwimmt und Talente sowohl innerhalb als auch außerhalb von Organisationen existieren, und da das Wertversprechen die Erwartungen vieler Fachkräfte nicht mehr erfüllt, entsteht eine Situation, in der sich beide Seiten neu positionieren und eine gemeinsame Basis finden müssen, um ihre Bedürfnisse beiderseits zu befriedigen.
Um Missverständnisse zu vermeiden, möchte ich kurz erläutern, was Talent ist: „Talent ist das, was ein Profi auszeichnet, der über die fachlichen Eigenschaften und Erfahrungen verfügt, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, und der motiviert ist, in dieser Kultur, in diesem Unternehmen und mit diesem Team zu arbeiten.“ Ich betone dabei die Motivation – ein wesentlicher Unterschied zum traditionellen Modell, bei dem jemand für eine bestimmte Führungsposition qualifiziert sein muss.
Der Wunsch eines Profis, sich an einem Projekt zu beteiligen, ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg seiner Mission innerhalb der Organisation.
In den letzten Jahren habe ich insbesondere in Technologieunternehmen und Organisationen aller Art, die verstärkt auf digital kompetente Fachkräfte setzen, beobachtet, dass zwar hochqualifizierte Experten eingestellt werden, die diese Positionen problemlos ausfüllen können, diese aber oft wieder gehen, sobald sie feststellen, dass die digitale Transformation des Unternehmens eher theoretisch oder oberflächlich als real ist. Diese Fachkräfte verfügen zwar über das nötige Wissen, die richtige Einstellung und die Erfahrung, um die Herausforderungen des Unternehmens erfolgreich zu meistern. Ihre Begeisterung und ihr Engagement schwinden jedoch, wenn sie auf stark hierarchische Strukturen treffen, die auf einem traditionellen Statusverständnis, einer autoritären Kontrollstruktur, übermäßiger Starrheit oder anderen überholten Organisationskonzepten basieren. Daher bleiben sie meist nur drei oder vier Monate und wechseln dann zu anderen Unternehmen, die ihren beruflichen Erwartungen besser entsprechen. Organisatorischer Wandel muss auf einem Kulturwandel beruhen; andernfalls bleiben die Veränderungen oberflächlich und führen zu keinerlei positiven Ergebnissen. Es lohnt sich, den Trend zur Implementierung agiler Methoden als Beispiel heranzuziehen, um zu verdeutlichen: Solange sich die Denkweise der Führungsebene nicht ändert, ändert sich auch in der Realität nichts. Ganz egal, wie viele Prozesse oder Technologien man einbezieht, wenn es keine Veränderung von oben nach unten gibt, ist eine funktionsübergreifende Veränderung, die sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt, unmöglich.
Zurück zum Thema Kulturwandel: In diesem großen, erzwungenen Experiment haben sich sehr wichtige Dinge ereignet. Es hat sich gezeigt, dass es alternative Arbeitsweisen gibt, die sich – im Guten wie im Schlechten – als relativ erfolgreich erwiesen haben. Sie basieren vor allem auf zwei Konzepten: Flexibilität und Vertrauen. Viele weitere Faktoren leiten sich davon ab. Wer diese neue Kultur erlebt hat, wird sie nicht vergessen, und wer sie in seinem Unternehmen nicht vorfindet, wird es verlassen. Wie sich diese Kultur größerer Flexibilität und größeren Vertrauens in Organisationen weiterentwickeln lässt, mit der daraus resultierenden Steigerung von Autonomie und einem ausgeprägteren Verantwortungsbewusstsein, ist eng mit den bekannten agilen Methoden verbunden. Der Versuch, zu den Modellen von 2019, also vor der Pandemie, zurückzukehren, birgt jedoch für die meisten Organisationen ein hohes Risiko, wenn nicht gar das Aus. Es ist naiv, in eine nicht existierende Vergangenheit zurückkehren zu wollen. Es wird einen tiefgreifenden Bruch mit vielem geben, und dies stellt eine der Herausforderungen dar, vor denen Fachkräfte und Organisationen aktuell stehen.
Um auf meinen vorherigen Punkt zurückzukommen: den Paradigmenwechsel von der Beschäftigung hin zur Arbeit, in der das Management von Talentökosystemen entscheidend ist. Die Gig-Economy, Freelancer, Interim-Management, individuelle Arbeitslösungen, Auftragnehmer und so weiter führen zu unkonventionellen Modellen. Manche haben einen Namen, andere nicht, aber in vielen Fällen repräsentieren sie mehr Talent, als das Unternehmen selbst an Mitarbeitern besitzt. Im Personalmanagement sprechen wir ständig von Mitarbeitererfahrung oder Mitarbeiterwertversprechen, doch es ist nun notwendig, ein umfassenderes Konzept zu entwickeln, das den aktuellen Bedürfnissen von Unternehmen gerecht wird.
Kurz gesagt, wird die Zahl der externen Dienstleister – also der hochqualifizierten Fachkräfte, die für die Durchführung spezifischer Projekte eingestellt werden – anstelle von Festangestellten zunehmen. Der Umgang mit dieser Realität ist die größte Herausforderung für Unternehmen.
EPUNTO Interim Management eroberte den spanischen Markt mit dieser Spezialisierung und brachte eine frische, innovative Vision im Talentmanagement mit, die Unternehmen in Spanien und ganz Lateinamerika zur Verfügung steht. Im Zuge seiner internationalen Expansion ist EPUNTO IM beigetreten… Globalise-AllianzAngesichts der Präsenz auf fünf Kontinenten: War dies eine strategische Entscheidung angesichts der geringen Nachfrage spanischer Unternehmen nach diesen Dienstleistungen? Wie lässt sich diese große Chance am besten nutzen?
Ich halte zwei Faktoren für relevant. Erstens die Internationalisierung von Talenten, weniger im Sinne des geografischen Standorts – „Ich habe Mitarbeiter in verschiedenen Ländern“ –, sondern vielmehr, dass die benötigte Person überall auf der Welt sein kann, sogar remote arbeiten. Anders gesagt: Ich brauche keine Führungskraft, die ich nach Argentinien oder Südafrika entsende; nein, diese Fachkraft kann in ihrem Heimatland leben. Vielleicht muss sie für ein paar Tage ins Mutterunternehmen kommen, aber wenn sie in dem Land ansässig ist, in dem ich sie brauche, spielt es keine Rolle, ob sie dort weiterarbeitet und wir remote zusammenarbeiten. Dies ist besonders relevant angesichts unserer globalen Erfahrung, die gezeigt hat, dass Arbeit weder an Zeit noch an Ort gebunden ist. Daher halte ich es für sehr wichtig, dass EPUNTO Interim Management einem globalen Netzwerk beigetreten ist, das Führungskräfte-Management-Dienstleistungen in jedem Land anbieten kann. Das ist der Weg in die Zukunft.
Der zweite wichtige Faktor ist die rasante Geschwindigkeit, mit der sich in großen Organisationen technologisch und wissenschaftlich alles entwickelt. Das bedeutet, dass man nicht erwarten kann, alle heute und morgen benötigten Kompetenzen zu besitzen. Man kann zwar anstreben, die aktuell benötigten Kompetenzen für die nächsten sechs Monate zu haben, aber sehr wahrscheinlich wird man in einem Jahr feststellen, dass das heutige Wissen bereits nicht mehr ausreicht, neue Kompetenzen entstehen und diese weltweit verfügbar sind. Daher ist es entscheidend, einen Kanal oder Weg zu haben, um Kompetenzen flexibel zu integrieren und sie bei Bedarf sogar zu mieten. Dies bedeutet, auf eine dauerhafte, interne Integration zu verzichten. Beispielsweise sind Fachkräfte im Technologiesektor kaum Experten für aktuelles Wissen und gleichzeitig für die Entwicklungen der nächsten drei Jahre; es ist besser, diese Talente und dieses Wissen bei Bedarf zu mieten. Man kann jederzeit die besten Talente finden und ihre Dienste beispielsweise über eine Interim-Management-Agentur in Anspruch nehmen. So wie wir über „Software as a Service“ (SaaS) sprechen, warum sprechen wir nicht auch über „Talent as a Service“ (TaaS)? Viele Fachkräfte möchten nicht festangestellt sein und bevorzugen es, zeitlich befristet an Projekten zu arbeiten, unter anderem weil eine mehrjährige Bindung an ein Unternehmen zu einem Wertverlust führen kann, da die Gefahr besteht, überholt zu werden.
Neben Übergangsmanagement bietet EPUNTO Interim Management auch Führungskräfteauswahlverfahren an und setzt dabei modernste Technologien wie Augmented Intelligence ein. Angesichts Ihrer langjährigen Erfahrung mit solchen Verfahren: Wie beurteilen Sie den Einsatz dieser Methoden bei der Auswahl von Führungskräften, und welche Zukunft erwartet uns im Bereich Talentmanagement auf Führungsebene?
Künstliche Intelligenz vereint beispielsweise das Beste aus Mensch und Technologie. Daher ersetzt ihre Anwendung in Auswahlprozessen nicht die menschliche Perspektive, weshalb ich sie für angemessen halte. Kürzlich sprach ich über das Risiko, dass Algorithmen letztendlich alle Entscheidungen, die Menschen betreffen – sowohl bei der Personalauswahl als auch bei Kündigungen – vollständig übernehmen. Das Risiko besteht in der Annahme, der Algorithmus treffe schnelle Entscheidungen auf Basis von Daten. Diese Daten vernachlässigen jedoch den menschlichen Faktor, und genau diese menschliche Perspektive ist unerlässlich. Technologien zur Erfassung und Lokalisierung von Kandidateninformationen in der prädiktiven Analytik für die Vorauswahl können die Person, die diesen Prozess durchführt, erheblich unterstützen. Diese sollte jedoch niemals den menschlichen Faktor außer Acht lassen, wie ich betone. Dennoch bin ich sehr vorsichtig im Umgang mit Technologie, die auf Menschen angewendet wird, und plädiere für ein ausgewogenes Verhältnis in allen Bereichen.