In den Besprechungen von Familienunternehmen werden oft wiederkehrende Themen behandelt: die Nachfolge der nächsten Generation, die Expansion in neue Märkte oder die Quartalsergebnisse. Künstliche Intelligenz und Prozessautomatisierung haben jedoch in den letzten Jahren zunehmend Einzug in die Tagesordnung gehalten.
Das sind keine Science-Fiction-Konzepte oder Themen, die ausschließlich die IT-Abteilung betreffen. Es sind Faktoren, die darüber entscheiden werden, ob das Unternehmen in den nächsten fünf Jahren wettbewerbsfähig bleibt.
Künstliche Intelligenz verstehen ohne Fachjargon
Die Erfahrung von EPUNTO Interim Management in der Unterstützung von Aufsichtsräten zeigt, dass die Herausforderung nicht technischer, sondern strategischer Natur ist. Der Vorstand muss nicht unbedingt Algorithmen programmieren können, aber er muss verstehen, wie diese Technologie seinen Sektor verändern kann, bevor es ein externer Wettbewerber tut.
Wie konnte sich Technologie von einer Kostenfalle zu einer Überlebensgarantie entwickeln?
In Familienunternehmen wird Vorsicht oft hoch geschätzt. Tatsächlich hat diese Vorsicht vielen Unternehmen geholfen, Krisen zu überwinden. Doch mit KI verläuft die Entwicklung anders. Umbrüche kündigen sich nicht an. Heutzutage ermöglichen Werkzeuge wie KI-Systeme oder die Automatisierung bestimmter Prozesse kleinen Unternehmen, fast wie multinationale Konzerne zu agieren und Kosten sowie Reaktionszeiten drastisch zu reduzieren.
Das Risiko für ein Familienunternehmen besteht nicht nur in der Komplexität der Technologie, sondern auch darin, dass sie veraltet, während noch über den richtigen Zeitpunkt für eine Investition entschieden wird. Deshalb muss der Vorstand diese Diskussion unvoreingenommen führen: Technologie soll nicht das Familienerbe ersetzen, sondern die notwendigen Werkzeuge für dessen Fortbestand bereitstellen.
Die Rolle des Rates: die richtigen Fragen stellen
Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, über das Tagesgeschäft hinauszublicken und zukünftige Bedürfnisse zu antizipieren. Anstatt darüber zu streiten, welche Software angeschafft werden soll, sollte die Diskussion sich darauf konzentrieren, wie die Digitalisierung das Wertversprechen des Unternehmens beeinflusst.
Um dieses Thema in der nächsten Vorstandssitzung angemessen zu behandeln, sollten folgende Schlüsselfragen aufgeworfen werden:
1. Sind unsere Daten einsatzbereit?
Künstliche Intelligenz lebt von Informationen. Sind die Daten eines Unternehmens verstreut, schlecht organisiert oder unvollständig, ist jede Investition in Technologie ineffizient. Wissen wir, welche Informationen wir haben und wie wir sie optimal nutzen können?
2. Welche Aufgaben mit geringem Wert können wir an KI-Agenten delegieren?
Wir sprechen nicht mehr von einfachen automatisierten Reaktionen. KI-Systeme können Bestellungen verwalten, Vorfälle bearbeiten oder Risiken selbstständig analysieren. In welchen Bereichen verschwenden wir die Zeit unserer Mitarbeiter mit Aufgaben, die eine Maschine besser erledigen könnte?
3. Wie werden wir unser Team bei diesem Wandel unterstützen?
In einem Familienunternehmen gehört das Team oft zur „erweiterten Familie“. Es ist daher unerlässlich, zu besprechen, wie die Mitarbeiter geschult werden können, KI zu ihrem Vorteil zu nutzen, um die Angst vor Ersetzung zu beseitigen und ihr Talent optimal zu entfalten.
KI-Agenten: Mehr als nur automatisierte Antworten
Eines der Konzepte, das die Landschaft am stärksten verändert, sind KI-Agenten. Im Gegensatz zu einem herkömmlichen Programm, das lediglich festen Anweisungen folgt, besitzt ein Agent die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und vollständige Aufgaben auszuführen.
Für einen Vorstand bedeutet dies, dass die operative Struktur des Unternehmens deutlich flexibler werden kann. Stellen Sie sich ein System vor, das Sie nicht nur bei niedrigem Lagerbestand alarmiert, sondern auch mit drei Lieferanten verhandelt, das beste Angebot anhand der bisherigen Qualität auswählt und die Bestellung zur Genehmigung vorbereitet. Das ist keine Zukunftsmusik, sondern bereits Realität. Familienunternehmen, die diese Lösungen einsetzen, erreichen eine Effizienz, die bisher nur Technologiekonzernen vorbehalten war.
Der Interimsmanager als Verbündeter im Übergangsprozess
Manchmal wissen Vorstandsmitglieder, dass sie den Schritt wagen müssen, wollen aber die internen Strukturen nicht überlasten oder haben Angst, die falsche Technologieentscheidung zu treffen. Genau hier leistet die Rolle eines Interimsmanagers einen wertvollen Beitrag.
Ziel ist es, eine erfahrene Führungskraft zu gewinnen, die mit einem klaren Ziel ins Unternehmen kommt: die vom Vorstand beschlossene Technologiestrategie umzusetzen. Es handelt sich dabei nicht um einen Berater, der einen Bericht erstellt und wieder geht, sondern um eine Führungskraft, die sich aktiv einbringt, die Unternehmenskultur versteht und sicherstellt, dass der digitale Wandel geordnet, profitabel und ohne Verlust des Kerngeschäfts verläuft. Ihre externe Perspektive hilft somit, interne Widerstände zu überwinden und Entscheidungen, die mitunter zu emotional getroffen werden, objektiver zu gestalten.
Es ist an der Zeit zu sprechen, jetzt ist der richtige Zeitpunkt.
Bahnbrechende Technologien müssen keine Bedrohung darstellen. Wenn der Vorstand ihnen mit Neugier und strategischer Weitsicht begegnet, werden sie zum besten Verbündeten für den Generationenwechsel.