Pedro Rugeroni ist ein erfahrener Finanzexperte mit einer beeindruckenden und vielseitigen internationalen Karriere. Er begann seine Laufbahn als Wirtschaftsprüfer und Berater bei Arthur Andersen (heute Deloitte) und erwarb dort fundierte Kenntnisse im Finanzcontrolling und der strategischen Unternehmensberatung. Seine Karriere führte ihn in verschiedene Branchen – darunter Werbung, IT, öffentlich-rechtliche Medien und das Gastgewerbe –, wo er wiederholt Finanztransformationen leitete und Unternehmensrestrukturierungen begleitete. Er arbeitete mit großen öffentlichen Institutionen und privaten Unternehmen zusammen und unterstützte sie bei der Bewältigung von Organisationsveränderungen und der Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit. InterimsmanagerIhre Mission ist es, Unternehmen in Übergangsphasen zu unterstützen, indem sie den Geschäftsbetrieb stabilisiert und Plattformen für langfristig nachhaltigen Wert schafft.
Wir sprachen mit Pedro über seinen kürzlichen Auftrag als Interim-Finanzmanager Das Projekt wurde bei der BEWI Group Portugal durchgeführt, einem Unternehmen, das nachhaltige Verpackungs-, Komponenten- und Dämmlösungen anbietet und sich für die Kreislaufwirtschaft einsetzt. Es entstand in Zusammenarbeit mit Mitgliedern der Valtus Alliance: EPUNTO Interim Management (einem Valtus-Alliance-Mitglied in Spanien) und Nordic Interim SE (einem Valtus-Unternehmen in Schweden).
Wie war die Situation bei BEWI, als Sie dort anfingen? Interim-Finanzmanager?
„Als ich anfing, befand sich BEWI Portugal an einem entscheidenden Wendepunkt und durchlief eine Entwicklungsphase in mehreren wichtigen Finanzbereichen. Das Unternehmen hatte Schwierigkeiten, die Fristen für die Finanzberichterstattung einzuhalten, und die Kommunikation zwischen dem lokalen Team und der Zentrale musste verbessert werden. Damals betreuten zwei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unterschiedliche Bereiche, was den Informationsfluss und die Datenkonsistenz beeinträchtigte. Mein Ansatz bestand darin, Klarheit zu schaffen, Prozesse zu optimieren und das Team dabei zu unterstützen, die lokalen Abläufe an die Konzernvorgaben anzupassen.“
Was war Ihr erster Schritt zur Bewältigung dieser Herausforderungen?
„Meine oberste Priorität war es, die Unternehmenskultur zu verstehen – sowohl innerhalb der portugiesischen Tochtergesellschaft als auch auf Konzernebene –, um etwaige operative Lücken und Nuancen in der Kommunikation zu identifizieren. Es war klar, dass ein Großteil des operativen Wissens (Know-how) war in der Tochtergesellschaft ansässig, und es war entscheidend, dieses lokale Wissen anzuerkennen und effektiv zu nutzen. Gegenseitiges Vertrauen und klare Erwartungen waren unerlässlich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Wie sind Sie bei der Stabilisierung der finanziellen Situation vorgegangen?
„Transparenz und Konsistenz standen im Mittelpunkt unserer Arbeit. Einer der ersten Schritte war die Einführung einer korrekten Finanzberichterstattung und die Anpassung der Eigenkapitalposition, um den tatsächlichen Zustand des Unternehmens widerzuspiegeln. Parallel dazu führten wir strukturierte Finanzplanungsprozesse ein, einschließlich Budgetkontrolle und Prognosen (Prognoseund definierte KPIs. Diese Instrumente ermöglichten die Transparenz der Leistung und unterstützten bessere finanzielle Entscheidungen. Wir haben außerdem das ERP-System gestärkt, um einen reibungsloseren Ablauf des täglichen Finanzgeschäfts zu gewährleisten.“
„Die Optimierung der Abläufe stand im Mittelpunkt. Es gab Möglichkeiten, die interne Kommunikation zu verbessern und unnötige Komplexität in den Berichtsprozessen abzubauen. Das Team in Portugal war engagiert, stand aber unter erheblichem Druck. Daher war es wichtig, die Veränderungen schrittweise und in enger Zusammenarbeit umzusetzen. Gemeinsam vereinfachten wir die Arbeitsabläufe, klärten Verantwortlichkeiten und schufen effizientere Strukturen. Beispielsweise stellten wir sicher, dass externe Berater stärker eingebunden wurden.“ in situDies trägt dazu bei, ihr Verständnis für den Unternehmenskontext zu vertiefen und eine produktivere Zusammenarbeit zu fördern.“
Welche Änderungen haben Sie aus betrieblicher Sicht vorgenommen?
„Die Optimierung der Abläufe stand im Mittelpunkt. Es gab Möglichkeiten, die interne Kommunikation zu verbessern und unnötige Komplexität in den Berichtsprozessen abzubauen. Das Team in Portugal war engagiert, stand aber unter erheblichem Druck. Daher war es wichtig, die Veränderungen schrittweise und in enger Zusammenarbeit umzusetzen. Gemeinsam vereinfachten wir die Arbeitsabläufe, klärten Verantwortlichkeiten und schufen effizientere Strukturen. Beispielsweise stellten wir sicher, dass externe Berater stärker eingebunden wurden.“ in situDies trägt dazu bei, ihr Verständnis für den Unternehmenskontext zu vertiefen und eine produktivere Zusammenarbeit zu fördern.“
Welchen Führungsstil verfolgten Sie während dieses Projekts?
"Als InterimsmanagerIch glaube an entschlossenes, aber respektvolles Handeln. Mein Ansatz basiert auf klarer Kommunikation, praxisorientierten Lösungen und aktiver Zusammenarbeit mit dem bestehenden Team. Mein Ziel ist es, schnell Stabilität zu schaffen, stets mit Blick auf langfristige Wirkung. Bei Projekten wie diesem ist es wichtig, das lokale Team zu unterstützen, es zu stärken und die Organisation zukunftssicher aufzustellen.
Umfasste Ihre Tätigkeit mehr als nur den Finanzbereich?
„Ja, absolut. Die finanzielle Stabilisierung war zwar eine Kernaufgabe, aber die Rolle umfasste auch die Leitung der Bereiche Personalwesen, IT und lokale Verwaltung. Diese Bereiche sind eng miteinander verknüpft, und durch die gemeinsame Unterstützung konnten wir sicherstellen, dass der gesamte Betrieb während des Übergangs reibungslos weiterlief. Es war wichtig, Kontinuität zu wahren und eine zukunftsfähige Struktur aufzubauen.“
Worauf sind Sie bei diesem Projekt am meisten stolz?
„Ich bin stolz auf die Partnerschaft, die wir zwischen der Tochtergesellschaft und dem Konzern aufgebaut haben, und darauf, wie das lokale Team auf die Veränderungen reagiert hat. Gemeinsam konnten wir die Bücher abschließen, die Finanzberichterstattung wieder auf Kurs bringen und solide Planungsinstrumente für die Zukunft implementieren. Die Kommunikation hat sich deutlich verbessert, und wir haben die Grundlage für die erfolgreiche Einstellung eines festangestellten Finanzmanagers geschaffen. Ich freue mich, einen reibungslosen Übergang und eine lückenlose Übergabe gewährleistet zu haben, die auch nach meinem Ausscheiden für Kontinuität sorgt.“
Welchen Rat würden Sie Unternehmen geben, die die Einstellung eines/einer ... erwägen? Interimsmanager?
„Mein Rat lautet: Seien Sie proaktiv. Oft suchen Unternehmen erst dann Unterstützung, wenn die Probleme kritisch sind. Aber die Interim-Manager Sie können bereits früher einen erheblichen Mehrwert schaffen, wenn erste Anzeichen von Fehlausrichtungen oder Ineffizienzen auftreten. Wir bieten eine frische, unabhängige Perspektive und einen engagierten Ansatz, um Unternehmen bei der Bewältigung konkreter Herausforderungen zu unterstützen und sie für eine stärkere Zukunft zu rüsten. Es gibt immer einen Weg nach vorn, insbesondere wenn frühzeitig gehandelt wird.
Pedro Rugeronis Arbeit bei BEWI Portugal zeigt, wie Interim-Finanzmanagement Unternehmen zu mehr Klarheit, verbesserter Kommunikation und Wachstum verhelfen kann. Dank enger Zusammenarbeit, einer klaren Strategie und umsichtiger Führung konnte BEWI Portugal seine Finanzstruktur und operative Effizienz stärken. Die Ergebnisse dieses Projekts bilden eine solide Grundlage für die weitere Entwicklung und sind ein hervorragendes Beispiel dafür, wie Interim-Management sowohl Mitarbeiter als auch das Unternehmen stärken kann.